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1、提高企業(yè)執行力三部曲 2004-4-29 當CEO和董事們發(fā)現優(yōu)秀的戰略在組織內部無(wú)法得到有效執行時(shí)，他們越來(lái)越意識到執行力的重要性。

2、但遺憾的是，并沒(méi)有什么具體的方法可以普遍適用于所有公司執行力問(wèn)題的解決。

(資料圖)

3、 正如在《IT時(shí)代周刊》第49-50期中《解構公司DNA的4個(gè)要素》一文所指出的，組織的執行力與其DNA類(lèi)型緊密相關(guān)，一個(gè)企業(yè)的執行力強弱建立在4個(gè)有效運作的DNA——結構、權力、信息、激勵之上。

4、事實(shí)上，企業(yè)想要獲得持久、良性的 執行力，需要通過(guò)這幾個(gè)深層次因素的協(xié)調去實(shí)現。

5、因此，要提高企業(yè)的執行力，首先要從認識自身的組織類(lèi)型開(kāi)始，發(fā)掘問(wèn)題所在。

6、 組織執行力的7種體現 經(jīng)過(guò)多年的研究，我們發(fā)現從組織類(lèi)型和表現出的執行力來(lái)看，企業(yè)機構大致可分為以下7類(lèi)。

7、 有活力的企業(yè) 這類(lèi)機構能夠靈活地適應外部市場(chǎng)的變化，并保持不偏離其一貫的商業(yè)戰略，能夠預見(jiàn)變化并且主動(dòng)應對，人才在這里不僅有一個(gè)充滿(mǎn)激情的工作環(huán)境，而且被賦予有效解決問(wèn)題的資源和權威。

8、公司不但有很強的執行力，而且這種執行力是可持續的，這當然是理想的公司狀態(tài)。

9、 及時(shí)應對的企業(yè) 這類(lèi)機構雖然并不能總是主動(dòng)地準備即將來(lái)臨的變化，卻能夠在需要的時(shí)候有效地應對，不偏離其發(fā)展方向。

10、雖然公司能夠留住優(yōu)秀的人才，但卻無(wú)法縮短優(yōu)秀和卓越之間的差距，并可能和機會(huì )擦肩而過(guò)。

11、它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；盡管這類(lèi)公司能立于不敗之地，但難免有一定隱患。

12、 集權式的企業(yè) 通常是由一個(gè)高層的小團隊對機構進(jìn)行細致的管理，憑借管理層的意志力取得成功。

13、公司往往能制定優(yōu)秀的戰略，但是中層管理團隊則處在長(cháng)期被壓抑的狀態(tài)，有潛力的人才更多只是通過(guò)觀(guān)察、而不是親歷來(lái)學(xué)習管理，一旦公司的高層領(lǐng)導人發(fā)生變化，公司的執行力便存在很大的威脅。

14、 盡管后2類(lèi)存在一定的隱患，以上3類(lèi)公司仍可歸入具有較好執行力一類(lèi)。

15、而以下幾類(lèi)，則分別代表了幾種典型的執行力障礙： 消極應對的企業(yè) 這類(lèi)機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革的時(shí)候也很容易取得共識，但是一旦到執行階段就變得困難重重。

16、由于缺乏必要的權力來(lái)推動(dòng)變革的執行，基層的雇員往往無(wú)視總部的指令，因為他們知道這些指令不過(guò)是曇花一現。

17、這類(lèi)企業(yè)的執行力問(wèn)題比較綜合。

18、< BR> 各行其是的企業(yè) 這種機構匯聚了很多精明能干的人才，但是他們并不能同時(shí)向著(zhù)統一方向努力。

19、也許他們各自有不俗的表現，但整個(gè)機構卻是一盤(pán)散沙，無(wú)法實(shí)現既定的整體戰略。

20、 過(guò)度膨脹的機構 公司的規模超出其組織模型，公司結構龐大而復雜，一個(gè)高層的小管理團隊無(wú)法進(jìn)行有效的管理，而公司的很多潛力卻無(wú)法得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。

21、 管理過(guò)度的企業(yè) 公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動(dòng)也不及競爭者迅速。

22、經(jīng)理們只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，各自忙于互相審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機會(huì )和發(fā)現潛在危機。

23、在這種官僚氣氛濃重的機構里，真正實(shí)干的人才得不到發(fā)揮空間。

24、 影響執行力的3個(gè)因素 企業(yè)的執行力不足表現為決策緩慢，人員的工作主動(dòng)性不強，過(guò)度繁瑣的工作流程等等，但這些執行力問(wèn)題都植根于企業(yè)結構的3個(gè)基本要素，只是以不同的方式體現出來(lái)： 權力配置不明朗，企業(yè)將表現出消極應對型機構的特點(diǎn)； 激勵機制不能很好地使員工行動(dòng)和公司目標一致，就容易出現員工憑熱情做事，結果卻是一盤(pán)散沙、甚至事與愿違； 如果公司在迅速擴張期，沒(méi)有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對很多新設置的機構就鞭長(cháng)莫及，無(wú)法進(jìn)行有效的決策和管理。

25、因此，那些經(jīng)歷了長(cháng)期發(fā)展、部門(mén)設置精細、流程復雜的公司，出現官僚作風(fēng)和反映遲鈍，也就在情理之中。

26、 提高企業(yè)執行力，需要從這些方面有針對性地入手。

27、關(guān)鍵就在于達到個(gè)人行動(dòng)、他人行動(dòng)和公司利益的三者一致。

28、管理層需要為不同的人劃定權責邊界、給他們充分的共享信息、并通過(guò)恰當的激勵機制來(lái)促成行動(dòng)的一致性。

29、 解決之道 權力配置 首先必須理解權力是如何在組織內部配置的。

30、這將使管理層迅速越過(guò)復雜的業(yè)務(wù)流程和部門(mén)層級，發(fā)現各種決定在何處作出、以及如何作出。

31、如果存在決策點(diǎn)不清晰，或是配置方式出了問(wèn)題，那么當一項戰略需要執行時(shí)，就無(wú)法得到各層級的相應策略和措施的回應，執行力難免會(huì )出問(wèn)題。

32、接下來(lái)，企業(yè)應考慮怎樣更加合理地配置這些權力，以確保相關(guān)信息的傳遞和配置效率，把決策權放在擁有最多有效信息的地方。

33、 案例1 IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費7天時(shí)間、通過(guò)一系列部門(mén)和程序為客戶(hù)提供一項簡(jiǎn)單的融資服務(wù)：現場(chǎng)銷(xiāo)售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營(yíng)部——核價(jià)員——辦事組——快遞到銷(xiāo)售人員。

34、在等待的7天中，銷(xiāo)售代表和顧客誰(shuí)也不知道流程傳遞到哪個(gè)“碼頭”，即便電話(huà)咨詢(xún)也不得其解。

35、而正是因為在這整個(gè)流程中沒(méi)有清晰的決策點(diǎn)或決策人，要依賴(lài)部門(mén)之間的牽制來(lái)保證信用的審核，致使各個(gè)部門(mén)，遠離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務(wù)時(shí)間。

36、 解決：在改進(jìn)“綜合辦事員”制度后，這項服務(wù)僅4個(gè)小時(shí)就能完成。

37、 信息 它是大型現代企業(yè)的生命線(xiàn)，每一層決策人周?chē)偰苡泻线m的信息是經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。

38、信息的溝通對于下級理解上層決策，也有著(zhù)特別重要的意義，因為正確的執行，毫無(wú)疑問(wèn)是建立在正確理解的基礎之上。

39、企業(yè)常常有這樣的情況：公司經(jīng)理們都有最強的意愿和明確的動(dòng)力，可是卻缺乏明確的信息來(lái)做出可靠的決定。

40、在權力配置的時(shí)候，企業(yè)要充分考慮信息的有效性。

41、因此確定了權力的配置后，保證決策人有充分的信息，就是一個(gè)重要的原則。

42、 案例2 美國一家全球性電力集團AES公司，在內部采取了授權管理方式，并在授權管理中，通過(guò)開(kāi)放平等的方式來(lái)推動(dòng)信息流動(dòng)。

43、該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理剛被任命為越南業(yè)務(wù)負責人，負責一個(gè)大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說(shuō)明自己所計劃的投標及原因，并發(fā)送給公司大約300名員工。

44、他收到了包括電廠(chǎng)領(lǐng)導和董事會(huì )成員們在內的大量回復，其中一位經(jīng)理就某些技術(shù)問(wèn)題的注意事項提供了大量信息。

45、最后在正式投標中，他以比報價(jià)最低的對手低0.2%的價(jià)格險勝奪標。

46、 激勵機制 一套成功的運作模式必須保證激勵機制能給決策人清晰的方向，并促使他們的行動(dòng)和公司的目標保持一致。

47、公司不能調動(dòng)員工的工作積極性，自然毫無(wú)希望；但是員工積極性被調動(dòng)起來(lái)后，缺乏統一目標引導，比前者更加糟糕。

48、 管理層必須明白一點(diǎn)：激勵機制的重點(diǎn)并不在獎勵的多少，而在于如何實(shí)現組織的協(xié)調性。

49、管理大師肯·布蘭查德在其著(zhù)作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道企業(yè)對自己的期望，所以在工作時(shí)常出現‘職業(yè)偏好病’——即做了過(guò)多領(lǐng)導沒(méi)有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績(jì)的領(lǐng)域里卻沒(méi)有建樹(shù)。

50、造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒(méi)有為員工做好目標設定，或者沒(méi)有把目標設定清晰地傳遞給員工”。

51、 案例3 諾基亞是電信業(yè)一個(gè)令人折服的傳奇，而激勵體系就是其成功的一個(gè)重要因素。

52、諾基亞（中國）公司，把薪酬體系建立在強調員工努力與企業(yè)績(jì)效一致的基礎之上。

53、諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現進(jìn)行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長(cháng)在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，從而對每一個(gè)員工的工作目標、發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。

54、 作者：顏如畫(huà)。

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